Rangkuman Lecture Notes Strategic Management Week 1-5

Week 4 – Business Level Strategy and Competitive Dynamics

Effectively Managing Relationships with Customers

Hubungan perusahaan dengan pelanggan diperkuat ketika perusahaan memberikan nilai yang lebih tinggi kepada mereka

Dengan menggunakan informasi yang dimilikinya, Amazon mencoba melayani apa yang diyakini sebagai kebutuhan unik setiap pelanggan; dan memiliki reputasi yang kuat karena mampu melakukan ini dengan sukses

Strategi tingkat bisnisTujuan dari strategi tingkat bisnis adalah untuk menciptakan perbedaan antara posisi perusahaan dan para pesaingnya

memilih untuk melakukan aktivitas secara berbeda atau melakukan kegiatan yang berbeda dari pesaing ”adalah inti dari strategi tingkat bisnis.

Cara Southwest Airlines Co. mengintegrasikan aktivitasnya adalah dasar untuk keberhasilan penggunaan strategi kepemimpinan biaya utamanya tetapi juga mencakup diferensiasi melalui layanan unik yang diberikan kepada pelanggan.

Budaya unik perusahaan dan layanan pelanggan adalah sumber keunggulan kompetitif yang tidak dapat ditiru oleh para pesaingnya, meskipun beberapa telah mencoba dan sebagian besar gagal.

Kunci keberhasilan Southwest adalah kemampuannya untuk terus mempertahankan biaya rendah sambil memberikan tingkat diferensiasi yang dapat diterima kepada pelanggan seperti budaya yang menarik.

Perusahaan yang menggunakan strategi kepemimpinan biaya harus memahami bahwa dalam hal sumber diferensiasi yang menyertai produk pemimpin biaya, definisi pelanggan dapat diterima.

Lebih sulit bagi pesaing untuk mencocokkan konfigurasi aktivitas terintegrasi daripada meniru aktivitas tertentu seperti promosi penjualan, atau teknologi proses.

Types of Business-Level Strategies

Strategi bisnis itu satu business unit. Lebih kecil daripada strategi corporate, lebih besar.

Contoh segmen pasar tertentu yang dapat ditargetkan dengan strategi fokus antara lain

1. Kelompok pembeli tertentu (misalnya, pemuda atau warga lanjut usia),

2. Segmen berbeda dari lini produk (misalnya, produk untuk pelukis profesional atau grup do-it-yourself), atau

3. Pasar geografis yang berbeda (misalnya, Italia utara atau selatan dengan menggunakan anak perusahaan asing).

Perusahaan yang menggunakan strategi fokus bermaksud melayani segmen industri tertentu secara lebih efektif daripada pesaing di seluruh industri. Faktanya, perusahaan wirausaha biasanya melayani ceruk atau segmen pasar tertentu, sebagian karena mereka tidak memiliki pengetahuan atau sumber daya untuk melayani pasar yang lebih luas.

Mereka berhasil ketika mereka secara efektif melayani segmen yang kebutuhan uniknya begitu terspesialisasi sehingga pesaing berbasis luas memilih untuk tidak melayani segmen itu atau ketika mereka memenuhi kebutuhan segmen yang dilayani dengan buruk oleh pesaing di seluruh industri.

Intinya ngejar niche

Strategi Kepemimpinan Biaya Terfokus

IKEA menekankan beberapa kegiatan untuk menjaga biayanya tetap rendah. Misalnya, alih-alih mengandalkan produsen pihak ketiga, teknisi perusahaan merancang furnitur modular berbiaya rendah yang siap dirakit oleh pelanggan.

Praktik ketiga yang membantu menjaga biaya IKEA tetap rendah secara tradisional adalah mewajibkan pelanggan untuk mengangkut pembelian mereka sendiri daripada menyediakan layanan pengiriman. Namun, untuk alasan kompetitif, mereka baru-baru ini mulai menawarkan layanan pengiriman berbiaya rendah sebagai pilihan.

Strategi Diferensiasi Terfokus

Diferensiasi, tapi nyari niche.

Strategi Kepemimpinan Biaya / Diferensiasi Terintegrasi

Sebagian besar konsumen memiliki ekspektasi yang tinggi saat membeli barang atau jasa. Secara umum, tampaknya sebagian besar konsumen ingin membayar harga rendah untuk produk dengan fitur yang sangat berbeda. Karena ekspektasi pelanggan ini, sejumlah perusahaan terlibat dalam aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung yang memungkinkan mereka mengejar biaya rendah dan diferensiasi secara bersamaan.

Perusahaan yang berhasil menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi biasanya beradaptasi dengan cepat terhadap teknologi baru dan perubahan cepat di lingkungan eksternal mereka.

Fleksibilitas diperlukan bagi perusahaan untuk menyelesaikan aktivitas rantai nilai utama dan fungsi pendukung dengan cara yang memungkinkan mereka menggunakan strategi kepemimpinan biaya / diferensiasi terintegrasi untuk menghasilkan produk yang agak berbeda dengan biaya yang relatif rendah.

Produsen mobil Cina telah mengembangkan alat desain produk yang menyediakan arsitektur fleksibel yang memungkinkan pembuatan berbiaya rendah tetapi juga desain mobil yang dibedakan dari pesaing. Sistem manufaktur fleksibel, jaringan informasi, dan kualitas sistem manajemen adalah tiga sumber fleksibilitas yang sangat berguna bagi perusahaan yang mencoba menyeimbangkan tujuan pengurangan biaya berkelanjutan dan peningkatan berkelanjutan untuk sumber diferensiasi seperti yang diminta oleh strategi terintegrasi

TQM

Total quality management (TQM) adalah proses manajerial yang menekankan komitmen organisasi kepada pelanggan dan perbaikan berkelanjutan dari semua proses melalui pendekatan pemecahan masalah berdasarkan pemberdayaan karyawan.

Perusahaan mengembangkan dan menggunakan sistem TQM untuk

1. Meningkatkan kepuasan pelanggan,

2. Memangkas biaya, dan

3. Mengurangi jumlah waktu yang dibutuhkan untuk memperkenalkan produk inovatif ke pasar.

Penelitian telah menemukan bahwa sistem TQM memfasilitasi strategi kepemimpinan biaya lebih efektif daripada strategi diferensiasi ketika strategi diterapkan sendiri.

 

Competitive Rivalry and Competitive Dynamics

persaingan yang intensif dalam suatu industri menghasilkan penurunan profitabilitas rata-rata untuk perusahaan pesaing.

Competitor Analysis

Analisis pesaing adalah langkah pertama yang diambil perusahaan untuk dapat memprediksi tingkat dan sifat persaingannya dengan masing-masing pesaing

Perusahaan dengan kesamaan pasar yang tinggi dan sumber daya yang sangat mirip adalah pesaing langsung dan diakui bersama.

Drivers of Competitive Behaviour

Kesadaran : sejauh mana pesaing mengenali tingkat saling ketergantungan timbal balik mereka yang dihasilkan dari kesamaan pasar dan kesamaan sumber daya.

Kesadaran (awareness) cenderung paling besar ketika perusahaan memiliki sumber daya yang sangat mirip (dalam hal jenis dan jumlah) untuk digunakan saat bersaing satu sama lain di berbagai pasar.

Contoh : Komatsu vs. Caterpillar

perusahaan mungkin mengetahui pesaing tetapi mungkin tidak termotivasi untuk terlibat dalam persaingan dengan mereka jika ia merasa bahwa posisinya tidak akan membaik atau posisi pasarnya tidak akan rusak jika tidak merespons.

persaingan multimarket dapat mengakibatkan pesaing menanggapi tindakan perusahaan di pasar yang berbeda dari tindakan yang diambil.

Walmart menciptakan jenis nilai baru (terutama dalam bentuk berbagai pilihan produk dengan harga kompetitif terendah) untuk pelanggan di pasar ritel kecil.

ketika menghadapi pesaing dengan sumber daya yang lebih besar (kemampuan yang lebih besar) atau posisi pasar yang lebih menarik, perusahaan harus melakukannya dan akhirnya merespons, tidak peduli betapa menakutkannya tugas itu. Daripada terus diam lalu fail.

(David v Goliath)

Tindakan Strategis dan Taktis

Tindakan kompetitif adalah tindakan strategis atau taktis yang diambil perusahaan untuk membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya atau meningkatkan posisi pasarnya.

Respons kompetitif adalah tindakan strategis atau taktis yang diambil perusahaan untuk melawan efek dari tindakan kompetitif pesaing.

Tindakan strategis atau respons strategis adalah a market-based move yang melibatkan komitmen sumber daya organisasi yang signifikan dan sulit untuk diterapkan dan dibalik.

Tindakan taktis atau tanggapan taktis adalah a market-based move yang diambil untuk menyempurnakan strategi; ini melibatkan lebih sedikit sumber daya dan relatif mudah untuk diterapkan dan dibalik.

Beda scale.

Nokia Corporation, menerapkan tindakan strategis penting yaitu bermitra dengan Microsoft. 2013 Nokia diakuisisi Microsoft. Fail juga.

Likelihood of Attack (Kemungkinan Serangan)

Ini kayak Weapons of Mass Destruction dan Mutually Assured Destruction.

Manfaat Penggerak Pertama

Penggerak pertama adalah perusahaan yang mengambil tindakan kompetitif awal untuk membangun atau mempertahankan keunggulan kompetitifnya atau untuk meningkatkan posisi pasarnya

Penggerak pertama dalam pasar siklus cepat dapat mengalami penilaian dan pendapatan yang berkali-kali lipat dari penggerak kedua

Ya kayak iPhone. Nokia respons tapi flop kan?

Mie Gacoan tuh first mover juga

Penggerak pertama cenderung agresif dan mau bereksperimen dengan inovasi dan mengambil tingkat risiko yang lebih tinggi namun masuk akal

Untuk menjadi penggerak pertama, perusahaan harus memiliki sumber daya yang tersedia untuk berinvestasi secara signifikan dalam R&D serta dengan cepat dan berhasil. memproduksi dan memasarkan aliran produk inovatif.

Slack adalah penyangga atau bantalan yang disediakan oleh sumber daya aktual atau yang dapat diperoleh yang saat ini tidak digunakan dan melebihi sumber daya minimum yang diperlukan untuk menghasilkan tingkat keluaran organisasi tertentu

Penggerak kedua adalah perusahaan yang merespons tindakan kompetitif penggerak pertama, biasanya melalui peniruan.

Seringkali, peniruan yang sukses dari inovasi penggerak pertama memungkinkan penggerak kedua menghindari kesalahan dan investasi besar yang dibutuhkan dari penggerak pertama perintis.

Apple sekarang gini. Samsung duluan, dia ngintai.

A late mover (Penggerak yang terlambat) adalah perusahaan yang menanggapi tindakan kompetitif dalam jumlah yang signifikan setelah tindakan penggerak pertama dan tanggapan penggerak kedua. Biasanya, respons yang terlambat lebih baik daripada tidak ada respons sama sekali. Lebih lama sampai returnnya sampai di ambang batas average.

Ukuran Organisasi

Ukuran organisasi memengaruhi kemungkinan untuk mengambil tindakan kompetitif serta jenis dan waktu tindakan tersebut. Secara umum, perusahaan kecil lebih cenderung meluncurkan tindakan kompetitif dibandingkan perusahaan besar dan cenderung melakukannya lebih cepat.

Perusahaan besar lebih konservatif karena jumlah karyawannya lebih besar.

Kualitas

Kualitas memiliki banyak definisi, termasuk definisi mapan yang mengaitkannya dengan produksi barang atau jasa tanpa cacat dan sebagai siklus perbaikan berkelanjutan. Dari perspektif strategis, kualitas sebagai hasil dari bagaimana perusahaan bersaing melalui aktivitas rantai nilai dan fungsi pendukungnya

Beberapa bukti menunjukkan bahwa kualitas mungkin merupakan komponen paling penting dalam memuaskan pelanggan perusahaan.

Kualitas hanya mungkin jika manajer tingkat atas mendukungnya dan ketika kepentingannya dilembagakan di seluruh organisasi dan rantai nilainya.

Tanpa kualitas, produk perusahaan tidak memiliki kredibilitas, yang berarti bahwa pelanggan tidak menganggapnya sebagai pilihan yang layak.

pelanggan tidak akan mempertimbangkan untuk membeli produk atau menggunakan layanan sampai mereka yakin bahwa hal itu dapat memenuhi setidaknya ekspektasi tingkat dasar

Kualitas = seberapa memenuhi ekspektasi customer

Likelihood of Response (Kemungkinan Respon)

Keberhasilan tindakan kompetitif perusahaan dipengaruhi oleh kemungkinan bahwa pesaing akan menanggapinya serta oleh jenis (strategis atau taktis) dan efektivitas tanggapan itu.

Jenis Tindakan Persaingan

Tindakan strategis biasanya menerima tanggapan strategis dan tindakan taktis menerima tanggapan taktis. Karena beda skala.

Reputasi Aktor

perilaku masa lalu dianggap sebagai prediktor perilaku di masa depan.

Pesaing lebih mungkin untuk menanggapi tindakan strategis atau taktis bila dilakukan oleh pemimpin pasar.

Perusahaan dengan reputasi sebagai pemangsa harga (aktor yang sering menurunkan harga untuk mendapatkan atau mempertahankan pangsa pasar) menghasilkan sedikit tanggapan terhadap tindakan taktis penetapan harga karena pemangsa harga, yang biasanya menaikkan harga setelah tujuan pangsa pasar mereka tercapai, kurang kredibilitas dengan pesaing mereka.

Ketergantungan Pasar

Pada tingkat pertumbuhan gabungan tahunan sebesar 11 persen, prediksi baru-baru ini adalah bahwa penjualan e-commerce akan tumbuh lebih dari segmen industri ritel lainnya hingga setidaknya tahun 2017.

Competitive Dynamics

Kecepatan bersaing:

• Siklus lambat : keunggulan kompetitif perusahaan dilindungi dari peniruan, biasanya untuk jangka waktu yang lama, dan di mana peniruan itu mahal. Contohnya obat – obatan, begitu dapat paten akan dieksploitasi, tapi juga mendapat respons. Kalau belum dapat paten tidak direspons karena masih murah.
• Siklus cepat : pasar di mana kemampuan perusahaan yang berkontribusi pada keunggulan kompetitif tidak terlindung dari peniruan dan di mana peniruan seringkali cepat dan murah. Contohnya Elektronik. Perusahaan menghindari “loyalitas” pada produk mereka, lebih memilih untuk mengkanibal produk mereka sendiri sebelum pesaing belajar bagaimana melakukannya melalui peniruan yang berhasil.
• Siklus standar : keunggulan kompetitif perusahaan sebagian terlindung dari imitasi, dan imitasi cukup mahal. Saat ini, banyak perusahaan mengandalkan inovasi sebagai alat untuk bersaing di pasar siklus standar dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.

Week 5 – Corporate Level strategy, Merger and Acquisition Strategy

Corporate Level Strategy

Strategi tingkat perusahaan merupakan strategi untuk menentukan tindakan yang diambil perusahaan untuk mendapatkan keunggulan kompetitif dengan memilih dan mengelola kelompok bisnis berbeda yang bersaing di pasar produk yang berbeda

Strategi tingkat perusahaan membantu perusahaan untuk memilih posisi strategis baru — posisi yang diharapkan dapat meningkatkan nilai perusahaan.

Keputusan untuk mengejar pertumbuhan bukanlah pilihan bebas risiko bagi perusahaan. Memang General Electric (GE) mengalami kesulitan dalam bisnis medianya, terutama dengan NBC yang akhirnya dijual ke Comcast.

Strategi tingkat perusahaan berkaitan dengan dua masalah utama yaitu 1) di pasar produk dan di bisnis apa perusahaan harus bersaing dan 2) bagaimana kantor pusat perusahaan harus mengelola bisnis tersebut. Untuk perusahaan yang terdiversifikasi, strategi tingkat bisnis (week 4) harus dipilih untuk setiap bisnis di mana perusahaan telah memutuskan untuk bersaing.

strategi tingkat perusahaan yang efektif menciptakan, di semua bisnis perusahaan, pengembalian agregat yang melebihi pengembalian tersebut tanpa strategi dan berkontribusi pada daya saing strategis perusahaan dan kemampuannya untuk mendapatkan pengembalian di atas rata-rata.

PENGEMBALIAN DIATAS RATA – RATA

ABOVE AVERAGE RETURNS

DAH 2 INI PAKEK AJA TERUS DI ESSAY

Karena perusahaan mengeluarkan biaya pengembangan dan pemantauan saat melakukan diversifikasi, portofolio bisnis yang ideal menyeimbangkan biaya dan manfaat diversifikasi.

Tingkat Diversifikasi

• Diversifikasi Rendah
  • Single business :
    • 95% atau lebih revenue dari 1 bisnis
    • Contoh : McIlhenny (Tabasco)
  • Diversifikasi Dominan:
    •  70-95% dari 1 bisnis
    • Contoh : UPS
• Diversifikasi sedang dan tinggi : >30% revenue diluar bisnis dominan
  • Diversifikasi terkait (related linked dan constrained)
    • bisnis terkait satu sama lain menggunakan corporate level strategy, diversifikasi terkait
  • Diversifikasi tidak terkait
    • Perusahaan yang menggunakan strategi ini disebut konglomerat.
    • Tidak terkait dan tidak ada usaha transfer of knowledge

LIHAT GAMBAR.

Reasons for Diversification

• Value Creating Diversification
  • Ruang lingkup ekonomi  : penghematan biaya yang diciptakan perusahaan dengan berhasil berbagi sumber daya dan kemampuan atau mentransfer satu atau lebih kompetensi inti tingkat perusahaan yang dikembangkan di salah satu bisnisnya ke bisnis lainnya. Dia membuat environment sendiri.

Keterkaitan Operasional: Aktivitas Berbagi

Berbagi aktivitas juga berisiko karena ikatan di antara bisnis perusahaan menciptakan hubungan antara hasil. Misalnya, jika permintaan untuk satu produk bisnis berkurang, mungkin tidak menghasilkan pendapatan yang cukup untuk menutupi biaya tetap yang diperlukan untuk mengoperasikan fasilitas berbagi tadi.

Contoh ruang lingkup ekonomi : GOTO. Gojek merger sama Tokopedia, Tokopedia butuh transportnya, jadi fleet gojek bisa dipakai.

Contoh lain : Sejumlah perusahaan telah berhasil mentransfer satu atau lebih kompetensi inti tingkat korporat di seluruh bisnis mereka. Virgin Group Ltd. Mereka punya minuman, provider internet, airline…

Mentransfer Core Competency

Corporate-level core competencies are complex sets of resources and capabilities that link different businesses, primarily through managerial and technological knowledge, experience, and expertise.4

Intangible resource itu bisa jadi core competency.

Salah satu cara para manajer memfasilitasi transfer kompetensi inti tingkat perusahaan adalah dengan memindahkan orang-orang kunci ke posisi manajemen baru.

Sumber daya tak berwujud sulit dipahami dan ditiru oleh pesaing.

Market Power

Kekuatan pasar ada ketika sebuah perusahaan mampu menjual produknya di atas tingkat persaingan yang ada atau untuk mengurangi biaya kegiatan utama dan pendukungnya di bawah tingkat persaingan, atau keduanya.

Persaingan multipoint terjadi ketika dua atau lebih perusahaan yang terdiversifikasi secara bersamaan bersaing di area produk atau pasar geografis yang sama.

Integrasi vertikal biasanya digunakan dalam bisnis inti perusahaan untuk mendapatkan kekuatan pasar atas pesaing.

Keterkaitan Operasional dan Keterkaitan Korporat Simultan

Contoh : Disney

Dengan kompetensi ini, Disney mampu menciptakan ruang lingkup ekonomi melalui keterkaitan perusahaan karena menjual silang produk yang disorot dalam filmnya melalui saluran distribusi yang merupakan bagian dari taman, resor, dan bisnis produk konsumennya. Jadi, karakter yang dibuat dalam film menjadi figur yang dipasarkan melalui toko ritel Disney

tema yang ditetapkan dalam film menjadi sumber wahana baru di taman hiburan perusahaan,

• Value-Neutral Diversification
• Value-Reducing Diversification
  • Biar gaji lebih tinggi. Kok bisa? Jumlah diversifikasi yang lebih besar mengurangi risiko manajerial dalam hal jika salah satu bisnis di perusahaan yang terdiversifikasi gagal,maka eksekutif puncak bisnis tersebut tidak mengambil risiko kegagalan total oleh korporasi.

Unrelated Diversification

Ekonomi keuangan (Financial economies) adalah penghematan biaya yang diwujudkan melalui peningkatan alokasi sumber daya keuangan berdasarkan investasi di dalam atau di luar perusahaan. Caranya bagaimana?

Alokasi Pasar Modal Internal yang Efisien

Di perusahaan besar yang terdiversifikasi, kantor pusat perusahaan mendistribusikan modal ke bisnisnya untuk menciptakan nilai bagi perusahaan secara keseluruhan.

Karena mereka yang berada di kantor pusat perusahaan pada umumnya memiliki akses ke detail dan akurat informasi mengenai kinerja aktual dan potensial masa depan dari portofolio bisnis perusahaan, mereka memiliki informasi terbaik untuk membuat keputusan modal distribusi.

Restrukturisasi Aset

Ekonomi keuangan juga dapat diciptakan ketika perusahaan belajar bagaimana menciptakan nilai dengan membeli, merestrukturisasi, dan kemudian menjual aset perusahaan yang direstrukturisasi di pasar eksternal.

Perusahaan terdiversifikasi yang tidak terkait yang menjalankan strategi ini mencoba menciptakan ekonomi keuangan dengan mengakuisisi dan merestrukturisasi aset perusahaan lain, tetapi melibatkan trade-off yang signifikan

Seperti dalam bisnis real estat, membeli aset dengan harga rendah, merestrukturisasi, dan menjualnya dengan harga yang melebihi biayanya menghasilkan pengembalian positif atas modal yang diinvestasikan perusahaan. Ini adalah strategi yang telah diambil oleh firma ekuitas swasta, yang membeli, merestrukturisasi dan kemudian menjual, seringkali dalam periode empat atau lima tahun.

Sulit untuk merestrukturisasi aset tidak berwujud seperti modal manusia dan hubungan efektif yang telah berkembang dari waktu ke waktu antara pembeli (pelanggan) dan penjual (personel perusahaan).

Idealnya, eksekutif akan mengikuti strategi membeli bisnis ketika harga lebih rendah, seperti di tengah resesi, dan menjualnya pada saat-saat terakhir dalam ekspansi.

Value Neutral Diversification: Incentives and Resources

• Insentif untuk diversifikasi
  • Peraturan antitrust dan hukum pajak

Undang-undang antimonopoli yang melarang merger yang menciptakan peningkatan kekuatan pasar. Trust disini bukan kepercayaan, tapi gabungan perusahaan – perusahaan.

• Pengurangan risiko perusahaan : mirip investasi. Tadi dibilang, kalau sangat berkaitan maka satu fail semua fail.
• Resource dan diversifikasi
  • Meski ketika ada insentif untuk melakukan diversifikasi, perusahaan harus memiliki jenis dan tingkat sumber daya dan kemampuan yang diperlukan untuk berhasil menggunakan strategi diversifikasi tingkat perusahaan
  • kemampuan asset tangible/intangible untuk menciptakan nilai berbeda-beda.
  • diversifikasi yang hanya berdasarkan sumber daya keuangan lebih terlihat oleh pesaing sehingga lebih dapat ditiru dan cenderung tidak menciptakan nilai dalam jangka panjang.

Value Reducing Diversification: Managerial Motives to Diversity

• eksekutif tingkat atas dapat melakukan diversifikasi perusahaan untuk menyebarkan risiko pekerjaan mereka sendiri, selama profitabilitas tidak terlalu rugi.
• Tingkat diversifikasi yang lebih besar dapat meningkatkan kompleksitas perusahaan, menghasilkan lebih banyak kompensasi bagi para eksekutif untuk memimpin organisasi yang semakin terdiversifikasi.