Rangkuman Lecture Notes Strategic Management Week 1-5

Week 1 – Strategic Management and strategic Competitiveness

Definisi dasar

Daya saing strategis dicapai ketika perusahaan berhasil merumuskan dan mengimplementasikan

strategi penciptaan nilai.

Strategi adalah seperangkat komitmen dan tindakan yang terintegrasi dan terkoordinasi yang dirancang untuk mengeksploitasi kompetensi inti dan mendapatkan keunggulan kompetitive.

Keunggulan kompetitif “ketika menerapkan strategi yang menciptakan nilai superior bagi pelanggan dan bahwa para pesaingnya tidak dapat melakukannya.“

Risiko dan Manajemen Risiko

Risiko adalah ketidakpastian investor tentang keuntungan atau kerugian ekonomi yang akan dihasilkan dari investasi tertentu.

Mengelola risiko secara efektif mengurangi ketidakpastian investor tentang hasil investasi mereka

Penelitian menunjukkan bahwa terlalu percaya diri , maka dapat menyebabkan pengambilan risiko yang berlebihan

Pengembalian / Returns / Revenue / Omzet

Pengembalian sering diukur dalam angka akuntansi, seperti pengembalian aset, laba atas ekuitas, atau laba atas penjualan.

Pengembalian rata-rata adalah pengembalian yang sama dengan yang diharapkan oleh investor untuk mendapatkan dari investasi lain dengan jumlah risiko yang serupa.

Pengembalian di atas rata-rata adalah pengembalian yang melebihi apa yang diharapkan investor dari investasi lain dengan jumlah risiko yang serupa.

Proses manajemen strategis

Proses manajemen strategis adalah set lengkap komitmen, keputusan, dan tindakan yang diperlukan bagi perusahaan untuk mencapai daya saing strategis dan mendapatkan pengembalian di atas rata-rata

Faktor Internal Eksternal -> Visi Misi -> Strategy Formulation & Implementation -> Above Average Returns (Performance)

Prosesnya melibatkan analisis, strategi, dan kinerja (model A-S-P)

P = Performance / Kinerja

Contoh : Alibaba Group

Alibaba telah mendirikan posisi dominan karena telah unggul dalam menggunakan proses manajemen strategis..

The Competitive Landscape

Sumber konvensional keunggulan kompetitif seperti skala ekonomi dan anggaran iklan yang sangat besar tidak seefektif dulu (misalnya, karena iklan media sosial) dalam hal membantu perusahaan memperoleh pengembalian di atas rata-rata.

Manajer harus mengadopsi pola pikir baru yang menghargai fleksibilitas, kecepatan, inovasi, integrasi, dan tantangan yang berevolusi dari kondisi yang terus berubah

Hypercompetition menggambarkan kompetisi yang berlebihan sehingga menciptakan ketidakstabilan inhernt dan mengharuskan perubahan terus-menerus yang mengganggu bagi perusahaan dalam lanskap kompetitif. Hypercompetition dihasilkan dari dinamika manuver strategis di antara para pejuang global dan inovatif.

Basically persaingan ketat sampai tidak sehat.

Ekonomi global adalah ekonomi di mana barang, jasa, orang, keterampilan, dan ide bergerak bebas melintasi batas geografis

Contoh : CINA

Di masa lalu, China umumnya dipandang sebagai pasar persaingan rendah dan produsen berbiaya rendah. Saat ini, Cina adalah pasar yang sangat kompetitif di mana perusahaan multinasional yang mencari pasar lokal (MNC) harus bersaing ketat melawan MNC lain dan melawan perusahaan-perusahaan lokal yang lebih hemat biaya dan lebih cepat dalam pengembangan produk.

Cina telah dipandang sebagai negara tempat sumber barang murah, akan berbeda, dengan banyak perusahaan multinasional seperti Procter & Gamble (P&G), sebenarnya adalah eksportir dengan manajemen lokal; mereka telah mengirim lebih banyak orang Cina ke luar negeri daripada membawa ekspatriat asing ke Cina. ”

Contoh di Cina : HUAWEI

Hambatan untuk memasuki pasar luar negeri masih ada dan Huawei telah menemui beberapa, seperti ketidakmampuan untuk mendapatkan persetujuan pemerintah A.S. untuk akuisisi perusahaan A.S. Pada dasarnya, Huawei harus membangun kredibilitas di pasar A.S., dan terutama membangun hubungan yang positif dengan pemangku kepentingan seperti pemerintah A.S.

Contoh di Cina : General Motors

General Motors menjual 3,54 juta kendaraan di Cina sementara penjualannya lebih sedikit di Amerika Utara, 3,4 juta.

Contoh : General Electric

GE berharap bahwa sebanyak 60 persen dari pertumbuhan pendapatan hingga 2015 akan dihasilkan dengan bersaing di negara-negara yang berkembang pesat (misal Cina dan India).

Mereka ngejar Growth.

Contoh : Netflix

Netflix, penyedia layanan media streaming-video berlangganan, telah melihat pertumbuhannya lambat di dalam negeri.

Namun, Netflix mampu menambahkan pelanggan streaming 4.3 secara keseluruhan karena pasar asing tumbuh lebih cepat dari yang diperkirakan

4.3 apaa??  Di buku besar “4.3 customers overall”. Rating kali ya?

The March of Globalization

Globalisasi adalah meningkatnya saling ketergantungan ekonomi antara negara dan organisasinya sebagaimana tercermin dalam arus barang dan jasa, modal finansial, dan pengetahuan lintas batas negara. Globalisasi adalah produk dari sejumlah besar perusahaan yang saling bersaing satu sama lain dalam jumlah yang semakin meningkat

Perusahaan yang terlibat dalam globalisasi operasi mereka harus membuat keputusan yang sensitif secara budaya ketika menggunakan proses manajemen strategis, seperti halnya dalam operasi Starbucks di negara-negara Eropa

Secara keseluruhan, penting untuk dicatat bahwa globalisasi telah mengarah pada standar kinerja yang lebih tinggi dalam banyak dimensi kompetitif, termasuk kualitas, biaya, produktivitas, waktu pengenalan produk, dan efisiensi operasional.

Dengan demikian, manajer harus belajar cara beroperasi secara efektif di dunia “multi-kutub” dengan banyak negara penting yang memiliki minat dan lingkungan yang unik.

MULTIPOLAR.

Meskipun globalisasi menawarkan manfaat potensial bagi perusahaan, ini bukan tanpa risiko. Secara kolektif, risiko berpartisipasi di luar pasar domestik perusahaan dalam ekonomi global diberi label “liabilitas asing.”.

Selain itu, kinerja perusahaan mungkin menderita dengan sejumlah besar globalisasi. Dalam hal ini, perusahaan dapat melakukan diversifikasi internasional melebihi kemampuan mereka untuk mengelola operasi yang diperluas ini. OVERLOAD.

Negara-negara berkembang yang penting mencakup tidak hanya negara-negara BRIC (Brasil, Rusia, India, dan Cina) tetapi juga negara-negara VISTA (Vietnam, Indonesia, Afrika Selatan, Turki, dan Argentina). Meksiko dan Thailand juga menjadi pasar yang semakin penting.

Seperti yang diilustrasikan dalam Fokus Strategis, Starbucks telah meningkatkan pendapatan pertoko melalui penekanan pada inovasi selain ekspansi internasional.

Technology

Tingkat difusi teknologi, yang merupakan kecepatan di mana teknologi baru tersedia dan digunakan, telah meningkat secara substansial selama 15 hingga 20 tahun terakhir.

Inovasi adalah istilah yang digunakan untuk menggambarkan seberapa cepat dan konsisten teknologi baru dan intensif informasi menggantikan yang lama.

Siklus hidup produk yang lebih pendek sebagai hasil dari difusi yang cepat dari teknologi baru ini menempatkan premi yang kompetitif untuk dapat dengan cepat memperkenalkan barang dan layanan baru yang inovatif ke dalam pasar.

Teknologi yang mengganggu — teknologi yang menghancurkan nilai teknologi yang ada dan menciptakan pasar baru

Contoh :

Nokia -> iPhone

Renting VHS -> Streaming

Buying CDs -> Streaming

Komputer pribadi, telepon seluler, kecerdasan buatan, realitas virtual, database masif (“data besar”), dan banyak situs jejaring sosial hanyalah beberapa contoh bagaimana informasi digunakan secara berbeda sebagai hasil dari perkembangan teknologi.

TI telah menjadi sumber penting keunggulan kompetitif di hampir semua industri. Internet dan kemajuan TI telah memberi perusahaan kecil lebih banyak fleksibilitas dalam bersaing dengan perusahaan besar, jika teknologinya digunakan secara efisien.

Pengetahuan (informasi, intelijen, dan keahlian) adalah dasar dari teknologi dan aplikasinya.

Dalam lanskap kompetitif abad kedua puluh satu, pengetahuan adalah sumber daya organisasi yang kritis dan sumber keunggulan kompetitif yang semakin bernilai. Memang, mulai tahun 1980-an, dasar persaingan bergeser dari aset keras ke sumber daya tak berwujud.

Muncul ERP, dsb. Bukannya hardware lagi sekarang. Sistem sistem.

perusahaan harus mengembangkan (misalnya, melalui program pelatihan) dan memperoleh (misalnya, dengan mempekerjakan karyawan yang berpendidikan dan berpengalaman) pengetahuan , mengintegrasikannya ke dalam organisasi untuk menciptakan kemampuan, dan kemudian menerapkannya untuk mendapatkan keunggulan kompetitif. Basis pengetahuan yang kuat diperlukan untuk menciptakan inovasi.

Kalau nggak RnD nggak bisa berkembang.

Strategic Flexibility

Fleksibilitas strategis adalah seperangkat kemampuan yang digunakan untuk menanggapi berbagai tuntutan dan peluang yang ada dalam lingkungan kompetitif yang dinamis dan tidak pasti.

Fokus dan masa lalu kompetensi inti perusahaan sebenarnya dapat memperlambat perubahan dan fleksibilitas strategis. Agar fleksibel secara strategis pada basis yang berkelanjutan dan untuk mendapatkan manfaat kompetitif dari fleksibilitas tersebut, perusahaan harus mengembangkan kapasitas untuk belajar.

Industry Organization Model of Above Average Returns

bahwa lingkungan eksternal adalah penentu utama tindakan strategis perusahaan. Menurut model ini, mengidentifikasi dan kemudian beroperasi secara efektif dalam industri atau segmen industri yang menarik (yaitu, menguntungkan) adalah kunci menuju keberhasilan kompetitif. (eksternal perusahaan)

Berlandaskan ekonomi, model I / O memiliki empat asumsi mendasar.

• Lingkungan eksternal diasumsikan memberikan tekanan dan kendala yang menentukan strategi yang akan menghasilkan pengembalian di atas rata-rata.
• Sebagian besar perusahaan yang bersaing dalam suatu industri atau dalam suatu segmen industri itu diasumsikan mengendalikan sumber daya yang relevan secara strategis yang serupa dan untuk mengejar strategi yang sama mengingat sumber daya tersebut.
• Sumber daya yang digunakan untuk menerapkan strategi diasumsikan sangat bergerak lintas perusahaan, sehingga setiap perbedaan sumber daya yang mungkin berkembang antar perusahaan akan berumur pendek.
• Keempat, pembuat keputusan organisasi dianggap rasional dan berkomitmen untuk bertindak demi kepentingan terbaik perusahaan, seperti yang ditunjukkan oleh perilaku memaksimalkan laba mereka.

Model I / O menantang perusahaan untuk menemukan industri yang paling menarik untuk bersaing

Kayak.. Menyalahkan orang lain gitu. Ikut ikutan.

Model lima kekuatan menunjukkan bahwa profitabilitas industri (yaitu, tingkat pengembalian modal yang diinvestasikan relatif terhadap biaya modalnya) adalah fungsi interaksi antara lima kekuatan: pemasok, pembeli, persaingan kompetitif di antara perusahaan yang ada di industri saat ini, pengganti produk, dan calon yang masuk ke industri

Beberapa maskapai yang belum mengikuti mode mencoba meniru yang lain, seperti Southwest Airlines, telah mengembangkan sumber daya dan kemampuan unik dan berharga yang menjadi andalan mereka menyediakan produk unggulan (layanan yang lebih baik dengan harga lebih murah) daripada saingan utama.

 

Resource-Based Model

sumber daya dan kemampuan unik perusahaan adalah tautan penting untuk daya saing strategis (internal perusahaan)

Sumber daya adalah input ke dalam proses produksi perusahaan, seperti peralatan modal, keterampilan karyawan individu, paten, keuangan, dan manajer berbakat. Secara umum, sumber daya perusahaan diklasifikasikan ke dalam tiga kategori: modal fisik, manusia, dan organisasi.

Kemampuan adalah kapasitas untuk sekumpulan sumber daya untuk melakukan tugas atau suatu kegiatan dengan cara yang integratif.

Kompetensi inti adalah kemampuan yang berfungsi sebagai sumber keunggulan kompetitif bagi perusahaan di atas para pesaingnya. Kompetensi inti sering terlihat dalam bentuk fungsi organisasi.

Kompetensi Inti (Core Competency) tiap perusahaan beda – beda, tergantung industri. Misalnya di perusahaan kertas mungkin IT nggak sbrp penting, tapi di perusahaan ride hailing, penting sekali, karena itu infrastruktur produk mereka.

Mirip seperti model I/O. Hanya saja ditukar – tukar tempatnya, karena kalau di model I/O menempatkan resources dan capabilities pada step 4 (assets and skills), ini kita menaruhnya di step 1, karena berbasis kedua ini. Strategy formulation juga digabung langsung bersama dengan implementation, bukannya memformulasikan dulu di step 3, dan mengumpulkan resources, lalu di step 5 diimplementasikan seperti di model I/O.

Sumber daya berharga ketika mereka memungkinkan perusahaan untuk mengambil keuntungan dari peluang atau menetralisir ancaman di lingkungan luar perusahaan. Mereka langka ketika dimiliki oleh beberapa, jika ada, pesaing saat ini dan potensial. Sumber daya mahal untuk ditiru ketika perusahaan lain tidak dapat memperolehnya atau berada pada kerugian biaya dalam memperolehnya dibandingkan dengan perusahaan yang sudah memilikinya.

Banyak sumber daya dapat ditiru atau diganti seiring waktu

Faktanya, model-model ini saling melengkapi dalam satu (I / O) fokus di luar perusahaan sementara yang lain (Berbasis sumber daya) berfokus di dalam perusahaan.

Visi Misi

Visi adalah gambaran tentang apa yang diinginkan perusahaan dan, secara umum, apa yang ingin dicapai pada akhirnya.

mereka perlu mengembangkan visi yang jelas dan berbagi untuk menjadi sukses.

Visi adalah fondasi untuk misi perusahaan.

Misi perusahaan lebih konkret daripada visinya. Namun, mirip dengan visi tersebut, sebuah misi harus membentuk individualitas perusahaan dan harus menginspirasi dan relevan bagi semua pemangku kepentingan. Bersama-sama, visi dan misi tersebut memberikan landasan yang diperlukan perusahaan untuk memilih dan menerapkan satu atau lebih strategi.

Contoh:

Misi kami adalah untuk diakui oleh pelanggan kami sebagai pemimpin dalam rekayasa aplikasi. Kami selalu fokus pada kegiatan yang diinginkan pelanggan; kami sangat termotivasi dan berusaha untuk memajukan pengetahuan teknis kami di bidang material, bagian desain dan teknologi fabrikasi. (LNP, Perusahaan Plastik GE)

Stakeholders

Stakeholder adalah individu, kelompok, dan organisasi yang dapat memengaruhi visi dan misi perusahaan, dipengaruhi oleh hasil strategis yang dicapai, dan memiliki klaim yang dapat ditegakkan atas kinerja perusahaan.

Stakeholder yang paling jelas, setidaknya dalam organisasi A.S., adalah pemegang saham (stockholder)

Ada stakeholder ada stockholder. Beda ya.

Meskipun organisasi memiliki hubungan ketergantungan dengan pemangku kepentingan mereka, mereka tidak sama-sama tergantung pada semua pemangku kepentingan setiap saat. Sebagai konsekuensinya, tidak setiap pemangku kepentingan memiliki tingkat pengaruh yang sama. Semakin tinggi partisipasi pemangku kepentingan yang kritis dan dihargai, semakin besar ketergantungan perusahaan terhadapnya

Mengelola stakeholder:

• Pertama, sebuah perusahaan harus secara menyeluruh mengidentifikasi dan memahami semua pemangku kepentingan yang penting.
• Kedua, harus memprioritaskan mereka jika tidak bisa memuaskan mereka semua. Kekuasaan adalah kriteria paling kritis dalam memprioritaskan pemangku kepentingan.

Perusahaan yang menghasilkan pengembalian di bawah rata-rata tidak memiliki kapasitas untuk memuaskan semua pemangku kepentingan secara minimal. Tantangan manajerial dalam hal ini adalah untuk membuat trade-off yang meminimalkan jumlah dukungan yang hilang dari para pemangku kepentingan

Manajer mungkin harus menyeimbangkan keinginan mereka dengan para pemegang saham lain atau memprioritaskan pentingnya pemilik institusional dengan tujuan yang berbeda. Jelas bahwa pemegang saham yang memiliki saham dalam jumlah besar (kadang-kadang disebut sebagai blockholder)

Intinya ngebalance semua pihak.

Strategic Leader

Pemimpin strategis adalah orang-orang yang berlokasi di berbagai area dan level perusahaan menggunakan proses manajemen strategis untuk memilih tindakan strategis yang membantu perusahaan mencapai visinya dan memenuhi misinya

karyawan yang menganggap bahwa CEO mereka adalah pemimpin visioner juga percaya bahwa CEO memimpin perusahaan untuk beroperasi dengan cara yang konsisten dengan nilai-nilai semua kelompok pemangku kepentingan daripada hanya menekankan memaksimalkan keuntungan bagi pemegang saham

mereka yang “paling dekat dengan tindakan” untuk membuat keputusan dan menentukan tindakan yang harus diambil. Bahkan semuanya manajer (sebagai pemimpin strategis) harus berpikir secara global dan bertindak secara lokal.
Jadi pelaksana pun tetap ambil keputusan maksudnya.

Delegasi juga membantu untuk menghindari terlalu banyak keangkuhan manajerial di atas dan masalah yang ditimbulkannya, terutama dalam situasi yang memungkinkan kebijaksanaan manajerial yang signifikan.

Southwest implements Positively Outrageous Service

pemimpin strategis perlu memiliki pola pikir global, atau kadang-kadang disebut untuk sebagai pendekatan ambikultural untuk manajemen

hampir semua keputusan proses manajemen strategis memiliki dimensi etika. Etika organisasi diungkapkan oleh budaya organisasi; artinya, keputusan perusahaan adalah produk dari nilai-nilai inti yang dibagikan oleh sebagian besar atau semua manajer dan karyawan perusahaan.