Rangkuman Lecture Notes Managing Entrepreneural Organization and Leadership

Rangkuman LN Managing Entrepreneural Organization and Leadership Week 6-10

Week 6 : Peran Manajerial dan Keputusan Serta Perilaku Kepemimpinan

Pola aktivitas manajer

1. Sibuk dan endless
2. Pekerjaan beragam dan terfragmentasi
3. Banyak aktivitas yang sifatnya reaktif –> harus manajer yang turun tangan kalau nggak unsolved
4. Interaksi seringkali melibatkan teman sebaya dan orang luar

Pengambilan keputusan dalam organisasi

1. Emosi dan intuisi sering terlibat
2. Keputusan penting tidak teratur dan bersifat politis
3. Keputusan rutin berbeda (karena mungkin informasi terbatas dan analisa cuman sebentar)

Mintzberg’s Mangerial Roles – Kemungkinan besar keluar

1. Information Processing Roles
   1. Disseminator, penerus info
   2. Monitor, mencari terus informasi, lalu disebarkan untuk bawahan (disseminator) maupun pihak luar (spokesperson)
   3. Spokesperson, jubir untuk organisasi kecil mereka (seksi, bidang) ataupun organisasi besar (C-Level)
2. Decision-Making Roles
   1. Entrepreneur, memanfaatkan peluang
   2. Disturbance handler
   3. Resource Allocator, baik itu tangible maupun intangible seperti waktu
   4. Negotiator, untuk resources, baik dengan dalam ataupun luar
3. Interpersonal Roles
   1. Liaison (penghubung), memelihara hubungan
   2. Figurehead, untuk acara seremonial, tanda tangan…
   3. Leader, sebagai motivator dan penjaga morale

Permintaan, batasan, dan pilihan menentukan pekerjaan seorang manajer dan sangat mempengaruhi perilaku orang yang menempati posisi tersebut. Tuntutan dan hambatan adalah pengaruh situasional terhadap pemimpin dan mempengaruhi ruang lingkup pilihan tindakan pemimpin.

• Tuntutan adalah tugas, aktivitas, dan tanggung jawab yang dipersyaratkan bagi seseorang yang menempati posisi manajerial. Permintaan mencakup standar, tujuan, dan tenggat waktu
• Kendala adalah karakteristik organisasi dan lingkungan eksternal yang membatasi apa yang dapat dilakukan oleh seorang manajer. Ini termasuk aturan birokrasi, kebijakan, dan peraturan
• Pilihan adalah kegiatan yang mungkin dilakukan oleh manajer namun tidak perlu dilakukan.

Variabel situasional kegiatan manajerial

• Tingkat manajemen : Manajer tingkat yang lebih tinggi biasanya lebih mementingkan pelaksanaan otoritas luas dalam membuat rencana jangka panjang, merumuskan kebijakan, memodifikasi struktur organisasi, dan memulai cara-cara baru dalam melakukan sesuatu.
• Ukuran unit organisasi : manajer dari subunit organisasi yang lebih besar memiliki pekerjaan yang lebih menuntut dibandingkan dengan manajer dari unit yang lebih kecil. Karena unit yang lebih besar cenderung memiliki struktur yang lebih birokratis, manajer harus mengatasi lebih banyak kendala (mis., Aturan, prosedur standar, dan otorisasi yang diperlukan). Tapi kalau masalah meeting dll organisasi besar lebih terstruktur
• Ketergantungan eksternal : Ketika saling ketergantungan meningkat dengan subunit lain, koordinasi dengan mereka menjadi lebih penting dan ada lebih banyak kebutuhan untuk penyesuaian timbal balik dalam rencana, jadwal, dan kegiatan. Saling ketergantungan lateral (lateral interdependency) merupakan ancaman bagi subunit karena kegiatan rutin harus dimodifikasi lebih sering untuk mengakomodasi kebutuhan subunit lain, dengan akibat hilangnya otonomi dan stabilitas
• Situasi krisis : Para pemimpin organisasi yang terkena dampak krisis semacam itu diharapkan akan lebih tegas, terarah, dan tegas. Petugas yang menunjukkan inisiatif dan menggunakan kekuasaan dengan cara yang percaya diri dan tegas biasanya lebih efektif. Sebuah studi manajer bank menemukan bahwa manajer yang efektif lebih fleksibel dalam perilaku mereka ketika krisis mengganggu operasi normal
• Panggung dalam Siklus Hidup Organisasi : Kalau awal awal ya cari investor, udah agak mateng ya carinya staff expert.

Guidelines for Managers (untuk manajemen waktu)

• Understand the reasons for demands and constraints. Luangkan waktu untuk collect data.
• Expand the range of choices.
• Determine what you want to accomplish.
• Analyze how you use your time.
• Plan daily and weekly activities.
• Avoid unnecessary activities.
• Conquer procrastination.
• Take advantage of reactive activities. Kalau memang mendadak, ambil positifnya aja. Bisa collect data, bukannya buang – buang waktu dedicated untuk collect data.
• Make time for reflective planning.
• Identify important problems that can be solved.
• Look for connections among problems.
• Experiment with innovative solutions.

Dalam beberapa kasus, tindakan diambil bukan karena manajer percaya itu adalah cara terbaik untuk menyelesaikan masalah, tetapi karena mengambil tindakan terbatas adalah satu-satunya cara untuk mengembangkan pemahaman yang memadai tentang masalah

Tipe utama perilaku kepemimpinan (meta categories)

• Task-Relations Behavior
  • Task oriented leadership lebih fokus kepada pekerjaan, pembagian tugas, disiplin pegawai, dan jika dilakukan secara ketat atau saklek maka staff menjadi seperti diperlakukan oleh manajer robot yang hanya fokus pada tugas.
  • Relations oriented leadership lebih berfokus kepada memelihara hubungan, diantaranya membantu dan mendengarkan bawahan, membela bawahan, berkonsultasi dengan bawahan, dan memperlakukan mereka sebagai setara (rekan kerja).
• Change – Oriented Behavior
  • Berfokus kepada pengertian lingkungan, menemukan cara inovatif untuk beradaptasi (terhadap lingkungan), dan menerapkan perubahan besar pada strategi, produk, atau proses.
• Kepemimpinan Partisipatif
  • Tipe ini membolehkan stakeholder dalam keputusan (orang – orang yang terpengaruh, misalnya kebijakan tentang perhitungan jam absen dan cuti) untuk terlibat didalamnya. Tipe ini bisa membuat staf lebih termotivasi dalam pengerjaan tugasnya karena mereka merasa ikut berkontribusi dalam pengambilan keputusan besar.
• Kepemimpinan transformasional
  • Campuran beberapa perilaku, ada bagian dari yang relations-oriented, ada yang change-oriented, dan ada beberapa yang tidak termasuk meta-category sebelumnya, seperti memimpin dengan contoh, berkorban untuk tim…
• Perilaku kepemimpinan eksternal, urusannya dengan hal – hal yang dilakukan manajer diluar organisasi/kantor, termasuk:
  • Networking : membangun relasi
  • Monitoring/Scanning : mengumpulkan informasi opportunities dan threats dari luar, baik untuk divisi maupun organisasi keseluruhan, termasuk market research, mempelajari perilaku kompetitor, dll.
  • Representing : mewakili staf maupun organisasi, entah itu negosiasi yang menyangkut hajat mereka, atau mungkin untuk aksi purchasing, Kerjasama, dll.

Studi tentang tugas dan hubungan perilaku

1. Task and Relations Oriented Behaviour harus dicombine
2. Mau niru yang manapun kalau nggak ada skill pas eksekusinya tetap akan ancur.

Guidelines for action planning

1. Identify necessary action steps
2. Identify optimal sequence of action steps
3. Estimate the time needed to carry out each action step
4. Determine starting times and deadlines for each action step
5. Estimate cost
6. Determine who will be accountable for each action step
7. Develoop procedures for monitoring progress

Untuk pilot, eksekusi action planning itu kayak:

1. Planning kemana waypointnya, pasang economical cruise
2. ETA ke leg itu berapa, berapa lama
3. Fuelnya abis berapa
4. Yang terbang siapa, yang monitor siapa
5. Callouts.

Guidelines for supporting

1. Show acceptance and positive regard
2. Provide sympathy and support when the person is anxious or upset
3. Bolster the person’s self-esteem and confidence
4. Be willing to help with personal problems

Week 7 : Perubahan bagi pemimpin dan kepemimpinan dalam pemberdayaan

Jenis jenis perubahan

1. Peran atau sikap : sikap dan keterampilan baru akan menyebabkan perilaku berubah dengan cara yang bermanfaat. Pemimpin berusaha untuk mengubah penangkal menjadi agen perubahan yang akan mengirimkan visi kepada orang lain di organisasi.
2. Teknologi : digitalisasi, tapi SDMnya kadang ga mumpuni
3. Strategi
4. Ekonomi atau orang

Proses perubahan

Stages: Unfreezing, Change, Refreezing.

Menurut Lewin, perubahan dapat dicapai dengan dua jenis tindakan. Salah satu pendekatan adalah meningkatkan kekuatan pendorong menuju perubahan (mis., Meningkatkan insentif dan menggunakan kekuatan posisi untuk memaksa perubahan). Pendekatan lainnya adalah mengurangi kekuatan penahan yang menciptakan resistensi terhadap perubahan (mis., Mengurangi rasa takut akan kegagalan atau kerugian ekonomi, mengkooptasi, atau menyingkirkan lawan).

Basically : Increase thrust or reduce drag. (istilah pilot)

Tahapan reaksi dalam perubahan :

Penolakan, kemarahan, duka, dan adaptasi.

Basically 5 stages of grief.  denial, anger, bargaining, depression, acceptance.

Acceptance / Rejection terhadap perubahan

Orang mungkin nurut karena menganggap praktek perubahan itu sah. Disamping itu mungkin mereka takut dihukum.

Tapi mereka baru akan mendukung kalau menganggap perubahan itu perlu dan efektif.

Kenapa terjadi rejection?

1. Mereka menganggap perubahan itu tidak perlu / tambah nyusahin aja.
2. Kalau pernah gagal berubah, pemimpinnya masih sama, orang akan pesimis atau bahkan lost trust.
3. Perceived Cost > Benefit
4. Merasa dirugikan

Menerapkan perubahan

1. Menentukan apa yang akan berubah
2. Memahami dinamika sistem, misalnya efek ke prosedur subbidang lain, malah jadi ribet, dll. Contohnya ada perampingan, tapi malah butuh konsultan, jadinya malah boros waktu dan biaya.
3. Tanggung jawab untuk melaksanakan perubahan besar. Top Level Management yang terlalu konservatif bisa menolak perubahan padahal cara dia sudah jadul. Kalau dari perspektif TLM, implementasi perubahan jangan langsung besar, nanti kalau gagal gagal semua dong. Kecil kecil, satu unit satu unit.

Ketika perubahan struktural kemungkinan ditolak, mungkin lebih mudah untuk membuat struktur informal untuk mendukung strategi baru dan menunda perubahan dalam struktur formal sampai orang menyadari bahwa mereka diperlukan. Misalnya dengan bikin task force.

Guidelines for implementing change

1. Buat rasa urgensi tentang perlunya perubahan
2. Komunikasikan visi jelas tentang manfaat dari perubahan
3. Identifikasi kemungkinan pendukung, lawan, alasan perlawanan
4. Membangun koalisi pendukung perubahan
5. Gunakan task force untuk memandu implementasi perubahan
6. Isi posisi kunci dengan agen perubahan kompeten
7. Berdayakan orang kompeten untuk membantu merencanakan dan mengimplementasikan perubahan
8. Buat perubahan simbolis dan dramatis yang memengaruhi perubahan, jadi orang langsung act untuk berubah.
9. Persiapkan orang, dibriefing efeknya apa ke mereka.
10. Bantu orang mengatasi stress dan kesulitan perubahan besar. Dengerin konsultasi, kasih pemahaman.
11. Berikan peluang untuk smal successes, biar PD.
12. Monitor dan adjust as necessary
13. Update stakeholder tentang progressnya. Misalnya ceremony, makan makan, milestones.
14. Tunjukkan optimisme dan komitmen berkelanjutan terhadap perubahan

Kepemimpinan partisipatif

• Istilah lain yang biasa digunakan untuk merujuk pada aspek kepemimpinan partisipatif termasuk konsultasi, pengambilan keputusan bersama, pembagian kekuasaan, desentralisasi, pemberdayaan, dan manajemen yang demokratis.
• Jenis- jenis partisipasi, dari full pimpinan sampai full bawahan:
  • Keputusan otokratis / mutlak dari pimpinan
  • Konsultasi, collect data dulu
  • Keputusan bersama
  • Delegasi

• Manfaat kepemimpinan partisipatif
  • Kualitas keputusan (dataset lebih besar, jadi hasil bisa lebih tepat)
  • Peer pressure untuk penolak keputusan, lebih bisa menerima. “Kan kita sudah sepakat kemarin”
  • Subjek perubahan lebih menerima karena merasa pilihan mereka.
  • Pengembangan keterampilan dan kepercayaan diri

Kualitas Keputusan

Mengacu pada aspek objektif dari keputusan yang mempengaruhi kinerja kelompok selain dari efek yang dimediasi oleh penerimaan keputusan. Kualitas baik kalau improve macem”, lebih efisien, lebh cepat, dsb.

Situational variables, diantaranya Masalah antara pemimpin dan bawahan. Model ini mengasumsikan bahwa partisipasi akan menghasilkan keputusan yang lebih baik jika bawahan memiliki informasi yang relevan dan bersedia bekerja sama dengan pemimpin dalam membuat keputusan yang baik

Model yang disederhanakan ini menunjukkan mana dari tiga prosedur keputusan (otokratis, konsultasi, dan keputusan bersama) yang optimal ketika prioritasnya adalah (1) melindungi kualitas keputusan, (2) mendapatkan penerimaan keputusan, dan (3) menghemat waktu.

Pedoman kepemimpinan partisipatif

1. Mendiagnosis Situasi Keputusuan
   1. Kualitas keputusan lebih penting ketika yang mengambil keputusan high profile
   2. Orang yang ahli di bidang yang mau kita urus harus kita pelihara koneksinya
   3. Mengevaluasi kemungkinan kerja sama oleh para peserta
   4. Mengevaluasi kemungkinan penerimaan mentah mentah. Kalau bawahannya penjilat semua akan jauh lebih sukses.
   5. Mengevaluasi apakah harus meeting untuk sosialisasi
2. Mendorong partisipasi
   1. Push orang untuk cerita tentang concern mereka
   2. Menjelaskan bahwa proposal itu tentative / subject to change
   3. Catat ide dan saran
   4. Cari cara untuk membangun ide dan saran
   5. Bersikap bijaksana dalam mengungkapkan doubt terhadap saran. Jangan dianggap bercanda dan langsung menolak.
   6. Dengarkan pandangan berbeda tanpa menjadi defensif
   7. Cobalah untuk memanfaatkan saran dan menangani masalah. Manfaat potensial dari partisipasi tidak akan terjadi jika orang menganggap bahwa permintaan saran dilakukan hanya untuk memanipulasi mereka.
   8. Hargai saran

PEMBERDAYAAN (Empowerment)

Praktik partisipatif dan program keterlibatan karyawan tidak serta merta mengurangi perasaan tidak berdaya atau membuat orang merasa bahwa pekerjaan mereka bermakna dan bermanfaat. Kesempatan untuk memilih seorang pemimpin mungkin tidak banyak membantu mengurangi perasaan tidak berdaya jika pilihannya adalah antara kandidat yang sama-sama tidak memuaskan.

Misalnya orang yang bisa mendesign system tapi malah disuruh fotokopi. Ya merasa ga diberdayakan.

Sebuah studi oleh Spreitzer (1995) menemukan dukungan untuk proposisi bahwa pemberdayaan psikologis mencakup empat elemen yang menentukan: (1) makna, (2) penentuan nasib sendiri, (3) self-efficacy, dan (4) dampak.

Guidelines for empowering

1. Libatkan orang dalam membuat keputusan yang mempengaruhi mereka
2. Mendelegasikan tanggung jawab dan wewenang untuk kegiatan kegiatan penting
3. Memberikan akses ke informasi yang relevan
4. Menyediakan sumber daya yang dibutuhkan untuk melaksanakan tanggung jawab
5. Ubah sistem manajemen agar konsisten dengan pemberdayaaan
6. Menghilangkan kendala birorkrasi dan kontrol tidak perlu
7. Nyatakan kepercayaan diri dan kepada orang
8. Berikan bimbingan dan saran saat diminta
9. Mendorong dan mendukung inisiatif dan penyelesaian masalah
10. Mengenali kontribuusi dan pencapaian penting
11. Pastikan insentif sesuai.
12. Pastikan akuntabilitas untuk penggunaan etis kekuasaan

Week 8 : Kepemimpinan Team dan Strategi Kepemimpinann

• Ketika tim sedang dibentuk, atau penggantian diperlukan untuk anggota yang berangkat, pemimpin dapat – mempengaruhi pemilihan anggota baru dan memastikan campuran keterampilan pelengkap yang tepat. Berdasarkan skill yang saling complement – jangan like dislike

• Jangan lupa, sebuah leader Planning, Organizing, Leading, Controlling. Fungsi controlling termasuk kalau ada ganjelan, backup plannya gimana.

• Pelatihan bersama dalam kondisi realistis sangat penting bagi tim yang memiliki aktivitas sulit dan berbahaya untuk dilakukan.

• Penting bagi para pemimpin untuk memfasilitasi komunikasi dan koordinasi tidak hanya dengan bagian lain dari organisasi yang sama, tetapi juga dengan orang luar yang keputusan dan tindakannya memengaruhi kelompok.

(fungsi sebagai spokesperson)

• Kinerja kelompok juga tergantung pada mendapatkan sumber daya penting, dan dukungan politik dari sumber luar.

• Tingkat kerja sama yang tinggi dan rasa saling percaya lebih mungkin terjadi ketika anggota mengidentifikasi dengan tim atau unit kerja, menghargai keanggotaan mereka, dan sangat kompak. Caranya dengan team-building dan team-bonding activities. Biar keliatan karakternya.

• Komitmen anggota sebagian tergantung pada keyakinan bersama anggota bahwa tim mampu menjalankan misinya dengan sukses dan mencapai tujuan tugas tertentu. Kepercayaan bersama ini disebut “kemanjuran kolektif” atau “potensi.” “percaya ada backup, aman misalnya ada apa apa”

• Pemahaman tersinkron lebih baik, kalau di penerbangan namanya CRM. Kalau miskom aja bisa buyar. Padahal aslinya bagus.

• Keanekaragaman anggota -> semakin diverse biasanya kurang kompak. Tapi kalau diverse gitu bisa banyak perspektif.

Tim kerja fungsional

Ada core function, anggota ini semua supporting. Contoh warship crew

TIM LINTAS FUNGSIONAL

1. Ketika bekerja dengan tim lintas fungsi maka bisa belajar, siapa tahu ada pekerjaan yang untuk supporting unit sendiri bisa lebih mengerti dan akhirnya lebih efisien
2. Keterampilan dalam Kepemimpinan dalam TLF. Harus punya keahlian teknis, keterampilan manajemen proyek, keterampilan interpersonal, kognitif, dan politik.
3. Perilaku dalam kepemimpinan dalam TLF : membayangkan, mengorganisasi, integrasi sosial, dan spanning eksternal. Sama aja lah kayak yang materi week week awal.

Guidelines untuk… tim tim utama?

TRANSLATENYA SALAH!

Guidelines untuk MEMIMPIN TEAM

1. Menekankan minat dan nilai yang sama
2. Gunakan upacara, ritual, simbol untuk mengembangkan identifikasi kolektif
3. Dorong dan fasilitasi interaksi sosial (outbond)
4. Beri tahu orang-orang tentang kegiatan dan prestasi kelompok
5. Melakukan sesi analisis proses
6. Tingkatkan insentif untuk kerja sama timbal balik
7. Adakan sesi latihan dalam kondisi realistis (simulasi)
8. Review

Faktor penentu performance organisasi,

Bisa dipengaruhi pimpinan.

1. Adaptasi terhadap lingkungan
2. Efisiensi dan keandalan proses
3. SDM dan hubungan
4. Strategi kompetitif
5. Program manajemen, sistem, dan struktur

Kinerja tim atau organisasi cenderung lebih baik ketika para pemimpin mampu meningkatkan adaptasi dan efisiensi inovatif secara bersamaan, yang kadang-kadang disebut “ambidexterity organisasi”

*Ambidexterity = bisa menulis dengan tangan bukan dominan, misal orang kidal dengan tangan kanan pun bisa, dan sebaliknya.

Situasi yang memengaruhi kepemimpinan strategis

1. Top Executive. Kekuasaan dan kebijaksanaan lebih besar ketika CEO adalah pemilik utama atau pemegang saham perusahaan atau ketika dewan direksi mudah dipengaruhi untuk mendukung CEO.
2. Krisis lingkungan. Perubahan inovatif besar cenderung tidak terjadi pada periode stabilitas relatif dan kemakmuran bagi organisasi. Pengaruh potensial CEO pada kinerja organisasi jauh lebih besar ketika perubahan besar dalam lingkungan mengancam akan merusak efektivitas strategi yang ada atau memberikan peluang yang tidak biasa untuk mengejar strategi baru.

Budaya Organisasi

Budaya organisasi terdiri dari asumsi, kepercayaan, dan nilai-nilai bersama untuk anggota.

Biasanya juga “cara melakukan sesuatu” dalam organisasi disebut cuulturue.

1. Fungsi : membantu orang memahami lingkungan dan menentukan bagaimana meresponsnya, sehingga mengurangi kecemasan, ketidakpastian, dan kebingungan. Keyakinan yang berkembang tentang isu-isu ini berfungsi sebagai dasar harapan peran untuk membimbing perilaku, membuat orang tahu apa yang pantas dan tidak pantas, dan membantu orang menjaga hubungan yang nyaman satu sama lain
2. Culture and performance. Misalnya culture perusahaannya nyantai, birokrasi keras, maka performance (bisa) menurun.
3. Para pemimpin mengomunikasikan nilai-nilai dan harapan dengan tindakan simbolis yang sangat terlihat yang relevan untuk nilai-nilai budaya, seperti menunjukkan kesetiaan, pengorbanan diri, dan layanan di luar panggilan tugas.
4. Pendiri biasanya memiliki visi perusahaan baru dan mengusulkan cara melakukan hal-hal yang, jika berhasil dalam mencapai tujuan dan mengurangi kecemasan, secara bertahap akan menjadi tertanam dalam budaya.

Secara umum, jauh lebih sulit bagi para pemimpin untuk mengubah budaya dalam organisasi yang matang daripada menciptakannya di organisasi baru. Salah satu alasannya adalah bahwa banyak keyakinan dan asumsi mendasar yang dimiliki oleh orang-orang dalam suatu organisasi adalah implisit dan tidak disadari.

Week 9 : Kepemimpinan Etis, Kepemimpinan Lintas Budaya dan Keragaman

Kepemimpinan etis adalah kepemimpinan yang diarahkan dengan menghormati keyakinan dan nilai-nilai etis dan untuk martabat dan hak orang lain

Dengan demikian hal ini terkait dengan konsep-konsep seperti kepercayaan, kejujuran, pertimbangan, karisma, dan keadilan.

Integritas adalah atribut yang membantu menjelaskan efektivitas kepemimpinan

Dilema etis

1. Mempengaruhi harapan orang
2. Mempengaruhi nilai dan keyakinan yang dipegang teguh orang
3. Berbagai stakeholder dan nilai yang berlawanan

Pemimpin yang matang secara emosional dengan orientasi kekuatan yang disosialisasikan, tingkat perkembangan moral kognitif yang tinggi, dan identitas moral yang kuat lebih mungkin untuk menahan godaan untuk menggunakan kekuatan mereka untuk mengeksploitasi orang lain

Kebanyakan orang akan menyesuaikan diri dengan norma-norma sosial, bahkan jika mereka tidak memiliki identitas diri moral yang kuat. Namun, jika tidak ada konsensus tentang masalah moral, maka penilaian tentang konsekuensi etis dari tindakan lebih penting sebagai penentu perilaku.

Jika konsekuensinya lebih penting, orang tersebut akan mendukung tindakan yang cenderung menghasilkan manfaat terbesar bagi semua pihak yang terkena dampak. Jika formalisme lebih penting, orang tersebut akan cenderung untuk mematuhi peraturan dan kebijakan.

Orang-orang dengan identitas moral yang kuat dan perhatian utama pada konsekuensinya adalah yang paling mungkin untuk memilih perilaku yang akan menghasilkan manfaat bagi orang lain, bahkan jika itu melanggar aturan atau hukum formal. Sebaliknya, orang-orang dengan identitas moral yang kuat dan perhatian utama terhadap formalitas akan menjadi yang paling mungkin untuk menyesuaikan diri dengan aturan atau hukum yang ada, bahkan ketika perilaku tersebut cenderung memiliki konsekuensi yang merugikan bagi sebagian orang.

Sistem penghargaan formal dapat mendorong dan mendukung perilaku etis atau tidak etis oleh para pemimpin dan anggota. Perilaku yang tidak etis lebih mungkin terjadi ketika tujuan kinerja sulit secara realistis

Hubungan model – model pemimpin dengan kepemimpinan etis

1. Kepemimpinan transformasional merupakan pemimpin yang kharismatik dan mempunyai peran sentral selta strategi dalam membawa organisasi mencapai tujuannya
2. Kepemimpinan pelayan adalah suatu kepemimpinan yang berawal dari perasaan tulus yang timbul dari dalam hati untuk melayani, menempatkan kebutuhan pengikut sebagai prioritas, menyelesaikan sesuatu bersama orang lain dan membantu orang lain dalam mencapai suatu tujuan bersama.
3. Kepemimpinan otentik Pendekatan terhadap kepemimpinan yang menekankan pentingnya membangun legitimasi pemimpin melalui hubungan yang jujur dengan pengikut, yang menghargai masukan, dan dibangun di atas landasan etika.
4. Kepemimpinan spiritual. Bagaimana para penllmpin dapat meningkatkan motivasi intrinsik pengikutnya dengan menciptakan kondisi yang meningkatkan makna spiritual dalam pekerjaan

Teori-teori kepemimpinan etis lebih menekankan pada nilai-nilai pemimpin daripada pada perilaku pemimpin, dan lebih menekankan pada konsekuensi bagi para pemangku kepentingan daripada pada peningkatan motivasi dan kinerja bawahan. Untuk teori karismatik dan transformasional, prioritas ini dibalik.

Ketika potensi penggunaan perilaku transformasional yang tidak etis ditunjukkan, teori tersebut dimodifikasi untuk membedakan antara kepemimpinan transformasional yang otentik dan tidak autentik. Kedua tipe pemimpin ini menggunakan perilaku transformasional, tetapi para pemimpin otentik memiliki integritas dan tidak berusaha memanipulasi atau mengeksploitasi pengikut. Namun, bahkan dalam versi teori yang telah direvisi, peningkatan kinerja tetap menjadi prioritas yang lebih kuat daripada peningkatan kesejahteraan dan kebahagiaan bawahan.

Enam dimensi kepemimpinan (hubungannya dengan culture negara)

1. Power distance
2. Uncertainty avoidance
3. Individualism vs collectivism
4. Gender egalitarianism,
5. Performance orientation
6. Humane orientation

Gender & Leadership

Ada diskriminasi, karena ada culture yang menganggap cowok lebih cocok untuk memimpin, di culture lain menganggap cewek.

Managing Diversity

1. Membina penghargaan dan toleransi, dikasih pemahaman, jangan pakek stereotype. Kalau perlu dibikinin task force khusus masalah diversity
2. Memberikan peluang setara

Week 10 : Pengembangan Kepemimpinan, Model Integratif Dan Arah Kepemimpinan Masa Depan

Pelatihan Kepemimpinan

Pelatihan ini biasanya dirancang lebih untuk manajer tingkat bawah dan menengah daripada untuk eksekutif puncak, dan biasanya ada lebih banyak penekanan pada keterampilan yang dibutuhkan oleh manajer dalam posisi mereka saat ini daripada pada keterampilan yang diperlukan untuk mempersiapkan promosi ke posisi yang lebih tinggi

Wujudnya bisa banyak, bisa workshop, bisa seminar, bisa dikasih posisi sebagai pelaksana tugas…

Training design : Trainee harus memiliki banyak kesempatan untuk mempraktikkan keterampilan yang mereka pelajari selama pelatihan dan sesudahnya

Coaching dan mentoring dapat digunakan untuk membantu manajer menafsirkan pengalaman mereka dan mempelajari keterampilan baru. Manajer dapat meniru perilaku efektif yang dimodelkan oleh bos yang kompeten. Manajer juga dapat belajar apa yang tidak boleh dilakukan dengan mengamati atasan yang tidak efektif.

Faktor Efektivitas Learning from Experience

1. Jumlah tantangan
2. Varietas tugas
3. Feedback akurat dan relevan

Cara untuk Memfasilitasi Pengembangan Kepemimpinan

1. Multisource Feedback Programs
2. Developmental Assessment Centers
3. Penugasan khusus
4. Rotasi pekerjaan
5. Pembelajaran aksi
6. Pendampingan
7. Pelatihan eksekutif
8. Simulasi
9. Program pertumbuhan pribadi
10. Program tantangan luar ruangan

Harus dikondisikan untuk terjadi pengembangan. Dikasih dukungan dari atasan, diberi feedback, diberikan slack yang cukup untuk pengendapan materi, waktu dedicated untuk training, dan yang paling penting adalah dikasih KESEMPATAN untuk membuktikan diri, meskipun kadang gagal total kalau memang kandidat terbaik ya coba terus.

Kegiatan pengembangan juga harus konsisten dengan strategi kompetitif, sistem penghargaan, budaya organisasi, dan proses serta nilai-nilai tingkat kelompok.

Intinya environmentnya mendukung untuk individu ini thrive. Kalau sekalinya mau memimpin dibilang overlap ya susah.

Kepemimpinan Efektif

1. Situasi Kepemimpinan : Para pemimpin yang efektif berusaha memahami situasi mereka, dan mereka menyesuaikan perilaku mereka sesuai dengan itu. MAMPU MENEMPATKAN DIRI.
2. Planning, Leading, Organizing, Controlling dilakukan terus.
3. Power and Influence : Pengaruh yang berasal dari posisi kekuasaan sangat penting ketika perlu untuk mengendalikan pemberontak yang mencoba mengganggu kegiatan organisasi atau penjahat yang ingin mencuri sumber dayanya.
4. Skill and Personality. Pengetahuan teknis juga penting buat diskusi dengan bawahan. Cara memimpin juga akan menentukan outcome ketika dibawah tekanan, atau sehari – hari, tergantung company culture.